Cao-afspraken over leren in de publieke sector verschuiven. Ontdek waarom een scholingsbudget alleen niet werkt en hoe je leren structureel inbedt in HR-beleid.
Leren in de publieke sector is meer dan een bedrag op de loonstrook. Een scholingsbudget geeft medewerkers de financiële ruimte om zich te ontwikkelen, maar het lost het eigenlijke probleem niet op: de agenda staat vol, de werkdruk is hoog en leren verdwijnt naar de achtergrond. Daardoor blijft het budget onbenut, en blijft de medewerker op zijn plek staan.
Dit artikel legt uit wat er verandert in cao-afspraken over leren en ontwikkelen, waarom de huidige aanpak in veel organisaties vastloopt en hoe je als HR-professional of leidinggevende leren wél structureel inbedt in het werk. We kijken naar de bevindingen uit de eerste CAO-monitor Publieke Sectoren van CAOP, naar wat het A+O fonds Gemeenten hierover zegt en naar de aanpak van De Flexibele Ambtenaar (DFA).
Leren en ontwikkelen in de publieke sector omvat alle activiteiten waarmee medewerkers hun kennis, vaardigheden en loopbaanperspectief versterken. Dat gaat van een gerichte opleiding tot loopbaangesprekken, van een interne leergang tot een tijdelijke detachering bij een andere overheidsorganisatie.
Lang draaide het gesprek over leren vooral om het scholingsbudget: een jaarlijks bedrag dat de medewerker kon inzetten voor cursussen of opleidingen. Dat budget is vastgelegd in cao-afspraken en verschilt per sector. Zo kennen de cao Gemeenten, de cao Rijk en de cao Provincies elk hun eigen regelingen voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaanadvies.
Het scholingsbudget is een middel, geen doel. Het doel is dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven, hun loopbaan kunnen sturen en bijdragen aan een organisatie die meebeweegt met maatschappelijke opgaven. Daar is meer voor nodig dan geld.
De eerste CAO-monitor Publieke Sectoren van CAOP laat een duidelijke verschuiving zien. Waar cao-afspraken traditioneel vooral gingen over scholingsbudgetten, is er steeds vaker aandacht voor tijd om te leren, loopbaanontwikkeling en de verankering van leren in HR-beleid. De monitor concludeert dat juist die combinatie bepalend is voor de effectiviteit van afspraken.
Dat is een wezenlijke verandering. Sociale partners in de publieke sector erkennen daarmee dat een budget op zichzelf onvoldoende is. De cao's in de publieke sector raken het werk en inkomen van ruim 2,5 miljoen mensen in zorg, onderwijs, veiligheid, cultuur en openbaar bestuur. Dat is meer dan een kwart van alle werkenden in Nederland. De afspraken die in die cao's worden gemaakt, bepalen dus in grote mate hoe leren in de praktijk vorm krijgt.
De trend sluit aan bij bredere ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. In cao-akkoorden die eind 2025 en begin 2026 zijn afgesloten, behoren leren en ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid tot de meest voorkomende onderwerpen naast loon. Organisaties en vakbonden weten: wie nu niet investeert in ontwikkeling, heeft straks een probleem met inzetbaarheid.
Het scholingsbudget staat in de cao, de intentie is er, maar in de praktijk blijft het geld liggen. Jaarlijks blijft in Nederland naar schatting 1,5 miljard euro aan opleidingsbudget onbenut. Onderzoek van AWVN laat zien dat 40 procent van de werknemers de helft of meer van hun budget niet gebruikt.
In de publieke sector speelt daar een extra factor: de werkdruk. Meer taken, minder mensen. Gemeenten en andere overheidsorganisaties staan onder druk, en de agenda van de medewerker zit vol. Leren wordt dan al snel iets voor later, iets naast het werk in plaats van onderdeel van het werk.
Het A+O fonds Gemeenten bevestigt dit beeld. Uit hun onderzoek blijkt dat de aandacht voor leren en ontwikkelen de laatste jaren toeneemt binnen gemeenten, maar dat ambtenaren een cursus nog te vaak zien als iets naast het werk. Dat is precies de kern van het probleem: zolang leren als een extra taak wordt ervaren, zal het altijd het onderspit delven tegenover de waan van de dag.
Er is ook een structureel probleem. Leren en ontwikkelen is in veel organisaties belegd bij HR, maar niet ingebed in de lijn. Leidinggevenden voeren geen ontwikkelgesprekken, of doen dat te weinig. Er zijn geen loopbaanpaden die medewerkers laten zien waar ze naartoe kunnen. En als er al een opleiding wordt gevolgd, is er geen ruimte om het geleerde toe te passen in de praktijk. Het effect komt namelijk pas wanneer het geleerde gebruikt wordt in de praktijk.
Daarom verandert er iets fundamenteels in hoe publieke organisaties naar leren kijken. Het gaat niet meer alleen om de vraag hoeveel budget er is, maar om de vraag hoe leren onderdeel wordt van het werk zelf.
De Flexibele Ambtenaar (DFA) ondersteunt publieke organisaties bij het begeleiden van medewerkers die toe zijn aan een volgende stap. Dat kan een stap zijn binnen de eigen organisatie, naar een andere overheidsorganisatie of via een mobiliteitsdienstverband.
DFA werkt niet met een standaard cursusaanbod. De aanpak is gericht op het in kaart brengen van wat de medewerker al kan, wat hij wil en waar kansen liggen. Dat vraagt om een persoonlijk traject, niet om een generieke opleiding.
De organisatie richt zich specifiek op de publieke sector, omdat die sector zijn eigen dynamiek heeft. Denk aan arbeidsvoorwaarden die vastliggen in cao's, aan de rol van de Werkloosheidswet (WW) bij boventalligheid, aan pensioenregelingen die afwijken van de marktsector en aan de politieke context waarin overheidsorganisaties opereren. Die context vraagt om begeleiding die daarmee rekening houdt.
DFA werkt samen met HR-professionals, leidinggevenden en medewerkers. De organisatie is geen opleidingsinstituut, maar een loopbaanpartner die helpt om beweging te creëren waar die vastloopt.
Een traject bij DFA begint altijd met een heldere vraag: wat speelt er, voor wie en met welk doel? Pas daarna start de begeleiding.
In de intake brengen we samen in kaart wat de situatie is. Gaat het om een medewerker die zelf wil bewegen? Om iemand die boventallig is verklaard? Of om een bredere HR-vraag over loopbaanbeleid binnen de organisatie? De intake bepaalt de richting van het traject.
Via diepte-interviews brengen we in kaart wat de medewerker drijft, wat hij goed kan en wat hij wil. Dat gaat verder dan een competentielijst. We kijken naar werkervaring, naar wat energie geeft en naar wat de medewerker liever achterlaat. Die analyse vormt de basis voor het verdere traject.
De uitkomsten van de interviews worden samengevat in een e-Portfolio. Dat is een concreet document dat de medewerker kan gebruiken bij sollicitaties, interne gesprekken of een mobiliteitsaanvraag. Het e-Portfolio maakt zichtbaar wat de medewerker te bieden heeft, ook als hij dat zelf nog niet zo scherp had.
Op basis van het loopbaanprofiel zoeken we actief naar passende rollen. Dat kan intern zijn, bij een andere overheidsorganisatie of via een mobiliteitsdienstverband. DFA begeleidt de medewerker in dit proces, van de eerste oriëntatie tot de daadwerkelijke overgang naar een nieuwe functie.
Voor de organisatie levert een goede aanpak van loopbaanontwikkeling meerdere voordelen op. Medewerkers die zich kunnen ontwikkelen, zijn meer betrokken en minder snel geneigd te vertrekken. Dat is relevant in een arbeidsmarkt waar publieke organisaties met elkaar concurreren om talent.
Daarnaast helpt het bij het oplossen van boventalligheid. Als een medewerker tijdig wordt begeleid naar een andere rol, voorkom je dat de situatie escaleert naar een WW-traject. Dat scheelt kosten en onrust, voor zowel de organisatie als de medewerker.
Voor de medewerker is het effect even concreet. Hij krijgt zicht op zijn eigen loopbaan, weet wat hij wil en heeft een plan om daar te komen. Dat geeft rust, ook als de situatie op het moment van instap onzeker is. Leren en ontwikkelen worden zo geen abstracte HR-doelstelling, maar iets wat direct verschil maakt in het dagelijks werk.
Het A+O fonds Gemeenten stelt het zo: leren en ontwikkelen helpt gemeenten om hun opgaven te realiseren, en medewerkers om vitaal en met plezier hun werk te blijven doen. Dat is precies de combinatie die publieke organisaties nodig hebben.
Een traject bij DFA is zinvol in een aantal situaties. Ten eerste als een medewerker zelf aangeeft toe te zijn aan een nieuwe stap, maar niet weet welke kant op. Ten tweede als een medewerker boventallig is verklaard en begeleiding nodig heeft bij de overgang naar ander werk. Ten derde als een organisatie merkt dat het scholingsbudget wel beschikbaar is, maar niet wordt gebruikt, en wil begrijpen waarom.
Het is ook zinvol als HR-beleid over leren en ontwikkelen op papier goed is uitgewerkt, maar in de praktijk niet landt. Dan is de vraag niet meer wat er in de cao staat, maar hoe je ervoor zorgt dat medewerkers en leidinggevenden er daadwerkelijk mee aan de slag gaan.
Een traject bij DFA is geen quick fix. Het vraagt om bereidheid van de organisatie om tijd en ruimte te geven aan de medewerker. Maar als die bereidheid er is, levert het een concreet resultaat op: een medewerker die weet waar hij naartoe wil en een organisatie die hem daarin ondersteunt.
Een scholingsbudget is een financieel middel: de medewerker krijgt een bedrag om te besteden aan opleidingen of cursussen. Een loopbaantraject gaat verder. Het brengt in kaart wat de medewerker wil, wat hij kan en welke richting bij hem past. Een loopbaantraject kan een opleiding bevatten, maar begint altijd met de vraag achter de vraag: wat wil je eigenlijk bereiken?
De meeste cao's in de publieke sector bevatten afspraken over loopbaanontwikkeling, persoonlijk ontwikkelbudget en in sommige gevallen ook over loopbaanadvies. DFA werkt binnen die kaders. We kennen de relevante cao's, zoals de cao Gemeenten, de cao Rijk en de cao Provincies, en stemmen de aanpak af op wat er al geregeld is. Zo voorkom je dubbel werk en benut je bestaande regelingen optimaal.
Boventalligheid vraagt om snelle en zorgvuldige begeleiding. De medewerker heeft recht op ondersteuning bij het vinden van ander werk, en de organisatie heeft de plicht om die ondersteuning te bieden. DFA begeleidt medewerkers in deze situatie via een persoonlijk traject, gericht op een concrete volgende stap. Dat kan intern zijn, bij een andere overheidsorganisatie of via een mobiliteitsdienstverband. We houden daarbij rekening met de geldende arbeidsvoorwaarden en de rechten die voortvloeien uit de Werkloosheidswet (WW).
Dat hangt af van de situatie. Een intake en talentanalyse kunnen binnen enkele weken worden afgerond. Een volledig loopbaantraject, inclusief matching en begeleiding naar een nieuwe rol, duurt gemiddeld drie tot zes maanden. Bij boventalligheid of complexere situaties kan dat langer zijn. We stemmen de doorlooptijd altijd af op de behoefte van de medewerker en de organisatie.
De kosten hangen af van de omvang en inhoud van het traject. We werken altijd op basis van een heldere offerte, zodat je vooraf weet waar je aan toe bent. In sommige gevallen kunnen bestaande budgetten, zoals het persoonlijk ontwikkelbudget uit de cao of subsidies van het A+O fonds, worden ingezet. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek over de mogelijkheden in jouw situatie.
Een scholingsbudget is een goed begin, maar geen eindpunt. De eerste CAO-monitor Publieke Sectoren van CAOP laat zien dat cao-partijen dat inmiddels ook erkennen: de verschuiving naar tijd, loopbaanontwikkeling en verankering in HR-beleid is ingezet. Nu is het aan organisaties om die beweging te vertalen naar de praktijk.
Dat vraagt om meer dan een regeling in de cao. Het vraagt om leidinggevenden die het gesprek voeren, om HR-beleid dat niet op papier blijft staan en om begeleiding die aansluit bij wat de medewerker nodig heeft. Precies daar helpt DFA bij.
Wil je weten hoe je leren en loopbaanontwikkeling beter kunt inbedden in jouw organisatie? Of heb je een concrete situatie waarbij een medewerker begeleiding nodig heeft? Neem dan contact op met De Flexibele Ambtenaar voor een vrijblijvend gesprek. We denken graag met je mee.
Neem contact met ons op voor meer informatie